​非营利组织迈向“商业化”的三种模式 | 深一度思考

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导读：艾瑞克·尼（Eric Nee），斯坦福社会创新中心（PACS）临时联合主任，《斯坦福社会创新评论》英文版主编

越来越多依靠捐赠和资助的非营利组织，正在寻找用商业性收益来补充甚至取代的方法。这是一个很有吸引力的机会，不过非营利组织应当谨慎行事，以避免偏离组织使命，或者偏离自身的核心业务。

本文探讨了非营利组织引入商业模式的利与弊，这也是我很熟悉的一个话题。斯坦福社会创新评论（SSIR）从创刊之初，大部分的预算就依靠收费。我们本可以将杂志设定为免费赠送的运作模式，但却选择了收取订阅费。这样做的好处之一是，随着SSIR变得越发受到欢迎和尊重，我们的订阅量和订阅价格也得以随之提高。SSIR主办的研讨会也同样如此。2006年我们举办了第一次研讨会。从那时起，随着会议举办次数次数和参会人数的增加，我们也进一步提高了会费。除此之外，SSIR的在线讲座，书刊再版，广告，授权费，赞助和其他收入来源也都是如此。

今天，来自产品和服务的收入约占SSIR总预算的90%，其余资金则来自捐赠和基金会的资助。商业收入不仅仅是非营利组织获取资金的另一种方式。相对于捐赠或者资助而言，它可能是更为可靠的收入来源。只要你的组织持续提供客户愿意为之买单的产品和服务，就能实现持续创收，而不必担心某个资助者是否还喜欢你正在做的事情。

商业收入也是一个很好的用户反馈渠道，能确保你所提供的产品和服务是用户想要的。如果你提供的东西没有人买，那就说明你没能满足到客户的需求；但如果你只是将产品免费赠送，那很难辨别用户的真实需求。慈善模式的一大缺点是，在接受服务的人与为此支付费用的人之间，通常缺乏反馈渠道和后续联系。例如，来自低收入家庭的孩子参加由富有的捐赠者们资助的免费课后补习班。如果孩子的家庭无力负担服务费用，那他们只是没有其他选择而已。

当然，赚钱只是达到目的的手段，而不是目的本身。引入商业模式的非营利组织面临的最大挑战之一是，他们很容易追求那些与其使命并不相符的收入机会。对《斯坦福社会创新评论》来说，有许多组织愿意出钱来获得接触我们读者的机会，但我们必须确保他们想要说的，或宣传的内容与我们受众的需求、我们自身的使命相匹配。

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插图：亚雷克·瓦苏尔（Yarek Waszul）

商业和慈善之间的边界变得越来越模糊。许多非营利组织正在考虑如何通过创收来实现社会使命，而不仅仅依靠慈善捐款。  

20世纪八九十年代，因政府和捐助者支持的逐渐减少，迫使北美的非营利组织开辟其他途径去筹集资金，探寻商业化的道路。本世纪初涌现出一批新型资助者，他们愿意去资助那些不仅带来社会回报，还可以带来经济回报的非营利组织。2010年之后，连传统的慈善基金会也开始奉行影响力投资策略。在这样的背景下，非营利组织的领导者逐渐不再排斥商业化，转而将其视作实现和扩展社会使命的有效方式。

然而，对于非营利组织而言，在现有组织模型中融入创收活动并非易事。任何商业化的转变都必须与组织的社会使命统一起来，并发挥组织的核心能力。但事实上，非营利组织往往很难找到与其社会使命一致的商业化途径。不仅如此，商业计划的实施有时会使非营利组织本就有限的资源更加捉襟见肘。此外，非营利组织往往缺乏商业化所需的技能和专长。

非营利组织的领导者们如何能找到切实可行的商业化策略？

我们研究非营利组织和混合型社会企业已逾十年。期间，我们考察了1200个向加拿大主要资助机构ENP（Enterprising Nonprofits）提交资助申请的组织。我们从中提炼了三种整合创收与社会使命的模式：由非营利组织服务对象所主导的客户模式；由员工主导的员工模式；由产品主导的产品模式。

为了使非营利组织领导者了解如何更好地迈向商业化，我们创建了一个框架，列举了不同的方案和一套相关的决策标准。这一框架的核心前提是，非营利组织可以通过多种方式整合创收活动与社会使命。领导者应结合组织的使命、资源和能力，选择一种或多种最适合的方法。

一分割模式与整合模式之比较

非营利组织往往会错误地开启创收之路：他们会割裂地看待商业活动与社会项目之间的关系。

例如，博物馆时常经营礼品店或咖啡馆；许多非营利组织会通过出售带有徽标的商品或服装来创收。这些商业性活动与其社会使命无关，也无需某些资方授权，但的确能给机构带来收入来源。

不过，这种做法无法激发创收活动与社会使命之间的潜在协同作用和互补作用。例如，一个以提高低收入人群的食品安全为使命的非营利组织，可以通过出售二手衣服和捐赠品来筹集资金，提高知名度。但这么做既不能发挥其在食品问题上的专业知识，也不能直接推动实现其核心使命。此外，涉足这类商业活动可能会浪费资源和管理精力，而这些本可用于与社会使命更相关的活动。

与分割的做法相反，最具创新意识的非营利组织正在开发新的模式，试图通过整合创收活动与社会使命，用商业化推动实现社会利益。

例如，专注于儿童和家庭福利的非营利组织可能会发起针对自闭症儿童的收费干预计划，向自闭症儿童的家庭提供支持及专家建议。尽管这么做的设计和管理比较复杂，但其优点是，非营利组织通过这一活动既能实现社会使命，又能创收。事实上，最有效的整合方法能够实现社会使命与商业活动之间的协同效应。回到前面的例子，为自闭症儿童家庭提供收费计划的非营利组织可以利用其现有的客户关系，以相对较低的成本获得额外收入，同时向有需要的家庭提供更多实质性支持。这样，就可以实现1+1>2的效果。

我们的研究为非营利组织提出了三种不同的整合模式，但这三种模式互相并不排斥。实际上，越来越多的非营利组织开始选择多种模式。（请参见下方《整合方式总览》）非营利组织在确定整合模式时，应该以其社会使命和现有资源与能力为基准。

接下来我们依次分析这三种模式。

【整合模式总览】

▲三种模式以及模式之间的整合各有优点和挑战

01客户模式：服务对象主导

传统慈善机构通常免费为受益群体提供产品或服务。相比之下，客户主导模式涉及向目标人群（客户）出售产品或服务。因此，目标人群不仅仅是受益人，还是非营利组织服务的客户。客户模式通过关注服务对象，将创收与社会使命相结合。由此产生的社会影响往往不是来自产品或服务，而是来自客户群体。

世界教育服务研究中心（WES），是一家总部位于纽约的非营利组织，旨在为北美地区的新移民提供就业咨询服务。新移民在祖国获得的学位很难在美国和加拿大获得认可。为了解决此问题，世界教育服务研究中心以优惠的价格提供学位认证服务。移民会收到一份由两国的国家认证机构签署、为2500多个用人单位认可的学位认证报告。通过实现受益人与客户的统一，世界教育服务中心找到了一种既能满足目标社区需求，又能创收的方法。

客户模式有助于加深对受益人群的了解。以温哥华岛的Tseshaht原住民社区组织（ Tseshaht First Nation）为例，该组织对当地社区的文化传统和交通基础设施状况非常熟悉。他们发现，土著青年大多没有驾照。由于当地公共交通系统薄弱，没有驾照会大大限制当地青年的就业前景。年轻人没有驾照原因在于家里没有汽车，他们的亲戚大都也没有驾照。在意识到驾照问题正成为代际传递的社会问题之后，该组织与当地驾校和原住民培训组织合作，发起了面向原住民青年的驾驶员培训和考证服务。

希望采用客户模式的非营利组织可能会面临一些挑战。首先，非营利组织最初可能没有能力创造和销售满足受益人需求的产品或服务。许多援助发展组织在启动小额信贷项目时就面临着这一挑战。这些组织的负责人往往对他们所服务的贫困社区的健康、教育和经济困难有深入的了解。他们深知，获取小额贷款可以帮助社区成员，尤其是妇女实现经济独立，彻底脱贫。然而，这些组织并不一定具备提供金融服务所需的技术和能力，而且聘用兼具金融和社会工作背景的员工并不容易。例如，非政府组织Banco Prodem在玻利维亚的分支机构在雇用和培训员工，开启小额信贷业务时，就发生了严重的内部冲突和人员流失。

其次，客户模式要求非营利组织及其受益人转变观念，因为要在过去非商业交易的关系中加入商业成分。如何说服受益人为新产品或服务付费？产品和服务与过去的差异性越大，就越容易克服这一挑战。于此同时，如果商业产品与现有服务的关联太小，即使受众相同，也不利于非营利组织实现协同效应。

第三，对于某些社会组织而言，客户模式并不可行，比如服务儿童的组织。除非服务对象转变为父母和看护者。同样无法使用该模式的还包括应对广泛社会问题（例如环境可持续性）的组织，它们没有特定的服务人群。

最后，非营利组织在考虑客户模式时，需要对所涉及的关联性和财务性因素深思熟虑。非营利组织的资助方和受益人都会担心社会使命的漂移，因为商业交易可能会导致非营利组织忽视受益人最重要的需求。因此，采用客户模式的组织需要特别谨慎地选择商业活动，不仅是为了创收，更重要的是为了满足现有受益群体的刚需。否则，非营利组织不仅会失去传统资方的财政支持，还会失去受益人的信任。另一方面，客户模式可能帮助非营利组织获得新的资金来源（例如社会影响债券或影响力投资），这些新的资金来源通常鼓励、甚至要求非营利组织在实现社会回报的同时实现财务回报。

02员工模式：雇佣对象主导

在员工模式中，非营利组织通过其雇用的对象，来实现创收与社会使命的整合。这一模式的受益人是向客户提供商品或服务的员工。

采用这种模式的非营利组织通常被称为“劳务型社会企业”（Work-integration social enterprises, 简称WISEs），因为它们向受益人提供工作经验、技能开发、培训和社会适应性等方面的支持，来帮助受益人融入劳动力市场。员工模式尤其适用于由于受益人的特殊需求或困难，而无法被传统雇主雇用的人群。

例如，数字鸿沟数据组织（Digital Divide Data,简称DDD）成立于2001年，其使命是帮助东南亚的贫困人口摆脱贫困，朝着更好的经济前景发展。该组织认识到，其帮扶对象由于教育程度和技能水平低而难以找到高薪工作。DDD创办了一项非营利性IT外包业务，提供IT领域的入门级工作，以及广泛的培训和奖学金、贷款等教育支持。完成入门级计划的帮扶对象可以在DDD或其他组织中获得薪水更高的工作。如今，该组织毕业生的收入是当地同龄人收入的近八倍，他们也树立了信心并学到了其他技能，这十分有助于他们获得幸福和经济独立。

员工模式可以显著增强非营利组织的社会影响力。DDD的经验表明，劳务型社会企业的受益人不仅可以从就业中获得收入，还可以提高未来的就业竞争力，增强自信心和自我效能感。此外，他们的家庭和社区也能受益。这种模式还可以增强非营利组织履行其使命的能力。该类社会企业中来自目标人群的员工会对受益人的需求有更深入的了解，与受益群体建立牢固的关系，从而帮助组织更好地连接并服务于这一群体。最后，将受益人纳入组织的员工队伍可以增强现有员工的工作积极性和存在价值。

西北中心（Northwest Center）是为残障人士服务的一家美国非营利组织。长期以来，西北中心的部分资金来源于生产制造和服务。为了实现多元化社群的社会和经济融合，西北中心大大增加了对残障人士的雇用。这一转变不仅为这类雇员带来了收入和社会经济福祉方面的实质性好处，也使他们的同事发生了转变：大家不仅对工作能力有了更全面的理解，并从工作中找寻到了更大的意义。此外，由于负责人重新设计了工作流程，从而让不同身体状况的员工们发挥其独特才能，该组织的工作质量和生产率也得到了显着提高。

像其他整合方法一样，员工模式也面临挑战。首先，对于习惯向受益人提供服务的非营利组织来说，将受益人纳入劳动力队伍可能需要角色和观念的转变。

非营利组织的负责人不能单纯将受益者视为需要帮助的个体，还必须将他们视作对组织有价值的贡献者。在将目标人群转化为劳动力的过程中，需要在培训和加强社会适应性方面注入大量资源，这会造成短期内人员流失和人员流动加剧。DDD也曾遇到类似挑战，该组织在柬埔寨的目标人群，特别是从性交易贩卖中获救的妇女，不仅需要英语和计算机技能培训，还需要广泛的社会和情感支持。

考虑引入员工模式的非营利组织领导者必须了解目标受益人群的需求，并设计相应的培训和支持计划。为了进一步开展这些工作，世界各地许多国家政府向劳务型社会企业提供补贴。

例如，在德国，有四分之三的劳务型社会企业获得了大量政府资金的支持。在爱尔兰，近一半的同类社会企业有75％的资金来自各级政府；在日本，政府向雇用和培训残障人士的社会企业提供了超过一半的运作资金。

03产品模式：产品主导

第三种模式着重通过将产品或服务变现，来实现创收与提升社会影响力的整合。在产品模式下，其社会效益主要存在于产品或服务中，而不在于购买产品和服务的客户与受益人，也不在于提供产品或服务的员工。

例如向农民出售有机幼苗、建筑材料回收利用的项目，其主要的社会效益来自产品本身。同样，类似集中和销售当地可持续食品的区域农产品中心，其社会效益来自服务的提供，而这些服务支持了当地环境的可持续性、健康饮食和区域的经济发展。

我们的研究表明，产品模式在试图引入商业活动的非营利组织中日渐普及。实际上，在我们进行研究的13年以来，向ENP提交申请的非营利组织中，产品模式提出的频率是上述三种模式中最高的。

这一模式的主要优点是，其产生的社会影响不仅限于一个特定的受益人群体。因此，产品主导模式非常适合类似环境可持续性、社区发展等旨在实现更广泛社会需求的非营利组织。

例如，一家致力于环境可持续性和社区发展的组织，向住宅和商业客户推出了垃圾减量和堆肥服务。通过集中管理有机废物的回收，以及有机堆肥的加工和销售，这项商业服务不仅有效减少了垃圾，增加堆肥的使用价值。还向其他地区的组织和居民介绍有机农业和可持续性，因而具有广泛的教育意义。

尽管产品主导模式看起来简单易行，但仍然面临着若干挑战，诸如难以识别特定受益群体、难以衡量社会影响。

例如，就农产品中心而言，它的社会影响包括支持了一部分当地农民的生计，并同时帮助一部分消费者获得新鲜农产品。但还是会存在一些难以具体衡量的环境和公共卫生效益。社会效益难以衡量可能会导致一些资方因为担心无法帮助到特定目标人群，而不太愿意支持该类的非营利组织。因此，采用该模式的非营利组织必须与各种不同的资助者合作，既要与支持解决广泛社会问题的资方合作，又要与关注特定人群的资方合作。

二整合多种模式

许多非营利组织会从上述三种模式中择一实现创收与社会使命的整合，而有些非营利组织则会整合多种模式。我们的研究表明，模式整合正在变得越来越普遍。

家具银行（Furniture Bank）是一家总部位于多伦多的社会企业，它为新移民、家暴幸存者以及无家可归的人免费提供家居。通过象征性收取废家具的回收费用，家具银行扩大了这项商业服务的受众范围，并使废家具重获新生（产品模式）。同时，家具银行雇用帮困对象，来接收和翻新家具（员工模式），进一步扩大了其社会影响力。

还有一些组织整合了所有以上三种模式。例如，由加拿大曼尼托巴原住民社区所有和经营的Aki能源公司（Aki Energy Inc.），为该地区住宅和民用设施安装可再生能源系统，提高能效。Aki能源公司雇用和培训当地工人掌握最新技术，为目标受益群体提供了就业机会（员工模式）；该公司还出售可持续的解决方案，进一步扩大了服务范围（客户模式）。

整合一种以上的模式会带来不同活动领域之间的协同效应。例如，雇用帮困对象有助于了解受益者所代表的人群，更利于向该人群出售产品或服务。销售具有内在社会效益的产品或服务有助于吸引新的客户群，从而扩大该组织的受益人群。这样一来，模式整合可以确保创收与实现社会效益相辅相成。然而，由于需要同时兼顾组织模式变化的多个维度，这种方法对管理水平要求更高。

三找到适合的模式

从纯粹的非营利模式转变为混合型模式，这一决定并不容易。它不仅需要重大的观念转变，还可能引起短期内的成本增加。但是，引入商业活动并不需要对组织进行彻底的改革。从长远来看，非营利组织的社会影响力和财务生存能力都会增强。为了选择最佳的发展道路，非营利组织的领导者应权衡各模式的优势和挑战，并评估每个模式对组织使命、资源和能力的适合程度。（请参阅如下资料《非营利组织领导者和资助者需要考虑的关键问题》）

以下问题既可以用于帮助非营利组织的领导者决策适用哪种模式，也可以用于与资助方的合作中。资助方是非营利组织实现慈善与商业化融合的有力支持者。

在考虑客户模式的时候，思考以下问题：

•现有的受益群体能否转变为客户？如果可以的话，怎样转变？

•除了目前的免费服务与产品，组织还能向受益群体提供哪些收费服务与产品？

•组织可以为转型提供多少专业技术支持？

•将现有的受益群体转变为客户，会对组织实现使命产生什么影响？

在考虑员工模式的时候，思考以下问题：

•哪些技能对受益者最有益？

•组织能为这些技能的培训提供什么？

•组织的现有关系网络中，有没有合作伙伴能够为培训提供支持？

在考虑产品模式时，思考以下问题：

•组织是否已经在提供可向公众出售的产品或服务？

•组织能否凭借现有资源开发新的产品或服务？

•如果不能的话，还需要什么资源？

转向创收模式的一个主要风险是对现有收入来源的损害，这包括个人捐赠，基金会和政府补助，甚至是来自企业的资助。另一个挑战是法律框架问题，因为许多国家都制定了很多法规来限定非营利组织可以从事的商业活动。

例如，在加拿大，加拿大税务局（Canadian Revenue Agency，简称CRA）规定，非营利组织只能开展与“相关业务”有关的创收活动。家具银行的家具接收服务符合此标准，因为该组织已经在从事家具捐赠与分发服务。但是，开展与“相关业务”关联不大的的创收活动，例如餐饮服务，将威胁到该组织的非营利地位。

为了解决这些问题并保留现有的资助来源，一些组织可能需要签订混合合同，由营利性法律实体管理创收活动，由现有的非营利性实体管理慈善活动。 另外一些组织可以考虑选择新的混合型法人结构，比如，美国的共益性公司（benefit corporation）和英国的社区利益公司（community interest corporation）都采用了营利性组织形式与依法兑现特定社会使命相结合的模式。但是，在大部分情况下，非营利组织可以通过将受益人作为客户或雇为员工，或生产具有社会价值的产品，将创收活动纳入其现有的法人架构中。

另外一个需要考虑的因素是引入商业活动所获得的收入是否可以抵消额外产生的费用。在某些情况下，提供服务或产品、雇用受益人的成本很高，因此领导者需要评估创收所需的资源和能力。此外，非营利组织还有可能需要购买或租赁有形资产。采用员工模式的组织可能需要雇用新的培训人员，来将受益人纳入劳动力队伍。

最后，非营利组织需要考虑是否具备综上所需的领导力，来支持组织平稳过渡到创收模式。领导者必须以开放的态度、全新的视角去看待组织的受益者及其现有的产品和服务。领导者必须确保在引入商业活动的同时，仍然不与其社会使命紧密连接的员工、志愿者和支持者脱节。

鉴于转变观念所要面临的巨大挑战，雇用外部领导者来简化过渡环节有时可能是最好的选择。这种方法的优点是，领导者未在该组织中工作过，不会留恋原有的模式，能带来崭新的视角。但另一方面，新领导者必须要在挑战现有模式的同时，赢得员工的尊重和信任，而员工们可能已经深深习惯于原有的模式。

总体而言，对于愿意引入商业模式的非营利组织来说，创收活动会使收入来源的多样化，同时增强社会影响力。非营利组织可以从收入增加和财务稳定中获益，同时找到新方法来实现其主要目标，为他们所服务的社区带来更大的社会影响力。通过实现社会使命与创收的整合，非营利组织可以进一步受益于两者之间潜在的协同效应。

本文刊于SSIR中文版10期作者：穆夏•贝沙罗夫（Marya Besharov）是康奈尔大学劳工关系学院组织行为学的副教授；让•巴普蒂斯特•利特里科（Jean-baptiste Litrico）是加拿大金斯顿皇后大学史密斯商学院战略与组织学副教授兼社会影响中心主任；苏珊娜•基斯连科（Susanna Kislenko）是西班牙巴塞罗那IESE商学院的博士研究生。

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